Change Communications
Maßnahmenbeispiele Change Communication
Kommunikation im Veränderungsprozess
Bei der Verankerung der Veränderungen steht die persönliche Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern im Mittelpunkt. Die kommunikative Kompetenz des Managements ist dabei ein wichtiges Element zur Sicherstellung der Fortführung des Dialogs mit den Mitarbeitern. Voraussetzung ist aber, dass im Führungskräftekreis ein gemeinsames Verständnis der unternehmerischen Zusammenhänge besteht sowie eine Identifikation mit den Zielen des Transformationsprozesses erfolgt. Dieser Verständnis- und Commitmentprozess, der nicht ohne Konflikte ablaufen kann, muss systematisch geplant und professionell begleitet werden.
Maßnahmen der Veränderungskommunikation
Beispiel: mittelständisches Fertigungsunternehmen
Unternehmerische Ausgangssituation: Im Unternehmen herrscht ein stark ausgeprägtes Bereichsdenken, Mitarbeiter und Fürhungskräfte sollen aber zukünfitg stärker bereichsübergreifend zusammenarbeiten und stärker unternehmerisch denken. Gleichzeitig soll die Internationalisierung voran getrieben werden, dabei werden Standorte in Deutschland neue Aufgaben erhalten.
Zielsetzung der Veränderungskommunikation: Verständnis bei Mitarbeitern und mitleren Führungskräften für das Wie und Warum des Transformationspozesses sichern. Sie sollen Strategien und Unternehmensziele verstehen und mittragen.
Führungskräfte-Workshop:
Der Workshop wird als moderierter Diskussionsprozess konzipiert, der die Teilnehmer senibilisieren soll für die unternehmerischen Herausforderungen. Dabei werden durch die Vorträge von Geschäftsführung und Gastrednern Denkanstöße für die Diskussion gegeben. Die Teilnehmer sollen gemeinsam die wichtigsten Aufgabenfelder identifizieren, und Prioritäten festlegen. Basis hierfür ist, dass sich die Teilnehmer über die Herausforderung, die die Internationalisierung für das Unternehmen darstellt, bewusst werden und den Wandel aktiv mitgestalten. Der Workshop dient als Startpunkt für eine bereichsübergreifende Arbeit an der Umsetzung der Strategien. Deshalb ist ein weiteres Ziel des Workshops, dass die Teilnehmer sich besser kennen lernen, um so ein gemeinsames Arbeiten zukünftig zu erleichtern.
Positionspapier
Aufbauend auf den Ergebnissen des Führungskräfte-Workshops wird von dem erweiterten Führungskreis ein Strategiepapier erarbeitet. Die Inhalte des Positionspapiers werden im an die Mitarbeiter kommuniziert. „Wie müssen wir angesichts der Herausforderungen und Rahmenbedingungen der Unternehmensentwicklung, im Jahr 2012 aufgestellt sein? (z.B. Marktposition, Beziehung zu Kunden, Global Footprint, Unternehmenskultur, Image)
E-Mail der Geschäftsührung:
Monatlicher Brief, in dem der Sprecher der Geschäftsführung alle Mitarbeiter über die Prioritäten seiner Arbeit informiert (z.B. Weiterentwicklung der Internationalisierung). Die Briefe bauen kontinuierlich Verständnis für GF-Entscheidungen auf, die Information signalisiert den Mitarbeitern, dass ihr Verständnis für die Entwicklungen im Unternehmen und ihre Einstellung zum Unternehmen für den wirtschaftlichen Erfolg wichtig sind.
Es kommt insbesondere darauf an, die Geschäftsführung als Regisseur des Transformationsprozesses sichtbar und erkennbar zu machen. Abhängig von aktuellen Themen gehört dazu auch eine Präsenz (z.B. in Informationsveranstaltungen) in den internationalen Niederlassungen/ Tochtergesellschaften.
Informationskaskade – Sicherstellung des Informationsflusses
Einführung eines strukturierten Kommunikationsprozesses innerhalb der Organisationshierarchie: Die Informationskaskade stellt sicher, dass Mitarbeiter und Führungskräfte alle für sie relevanten Informationen persönlich durch ihren Vorgesetzten erhalten.
Führungskräfte werden motiviert, Informationen an ihre Abteilungen weiterzugeben und Feedback ihrer Mitarbeiter aufzunehmen. Regelmäßige „Management Toolkits“ ermöglichen es den Top 25-Führungskräften, kompetent und mit einheitlicher Stimme über aktuelle Entwicklungen zu berichten.
Change-Barometer
Das Change-Barometer ist Gradmesser für die Veränderungsbereitschaft und innere Beteiligung der Mitarbeiter am Veränderungsprozess und ein Controlling-Instrument für die Wirkung der internen Kommunikationsmaßnahmen.
Es gibt der Geschäftsführung Auskunft über das Verständnis der Ziele des Transformationsprozesses innerhalb der Belegschaft, das Vertrauen der Belegschaft in die Geschäftsführung, die Bereitschaft der Mitarbeiter, die Veränderungen mit zu tragen, Themen, die innerhalb der Belegschaft kritisch diskutiert werden. Die Ergebnisse des Stimmungsbarometers werden allen Mitarbeitern zugänglich gemacht (z.B. durch Berichte in sico aktuell).
Informelle Führungskräftemeetings
Informelle Führungskräftemeetings vereinfachen den Austausch zwischen den Führungskräften und schaffen gegenseitiges Vertrauen. Kleinere Probleme des Alltags oder Mißverständnisse werden leichter ausgeräumt. Langfristig gesehen verbessern die Meetings die Zusammenarbeit zwischen den Führungskräften.
Die Geschäftsführung kann im Rahmen dieser Veranstaltungen aktuell über die strategischen Ausrichtungen informieren und neueste Entwicklungen an Führungskräfte kommunizieren. Dieser Austausch hilft den Führungskräften, eventuell notwendige Modifikationen der Strategie besser zu verstehen und gibt Dr. Fechner ein gutes Bild über die Stimmung innerhalb des Führungskräfteteams.