Customer Relations
Benchmarking des Informationsmanagements im Call Center
Mit Benchmarking zu One-Touch-Service
In der Call Center-Branche ist Benchmarking eine gängige Methode. Dabei werden operative Prozesse und Kennzahlen analysiert und mit anderen Organisationen verglichen. Ein systematischer Vergleich der Leistungsprozesse im Informations- und Kommunikationsmanagement im Call Center ist aber eher selten. Hier setzt das Benchmarkingprojekt „Informations- und Kommunikationsmanagement im Call Center“ an.
Das Informationsmanagement im qualitätsorientierten Call Center ist geprägt durch ein spezifisches Spannungsfeld. Da besteht zum einen der hohe Umsetzungsdruck aus den operativen Abteilungen. Gefordert wird ein Höchstmaß an Präzision und Aktualität der Informationen mit einer möglichst hundertprozentigen Reichweite. Das heißt, jeder Mitarbeiter am Telefon soll jederzeit alle für ihn relevanten Produkte, Prozesse oder Gesprächsinhalte kennen beziehungsweise sie mit Hilfe des Informationsmanagementsystems in möglichst kurzer Zeit finden können. Gleichzeitig wird von der Geschäftsführung immer häufiger die Frage nach dem Wertschöpfungsbeitrag gestellt: Wie trägt das Informationsmanagement messbar zu einer Zielerreichung im Call-Center bei?
Darüber hinaus gehören zwei weitere typische Rahmenbedingungen zum Spannungsfeld: Die in den Teams des Informationsmanagements üblicherweise geringe Arbeitsteilung bedeutet für jeden einzelnen Mitarbeiter ein vielfältiges Aufgabengebiet und erfordert ein tiefes Expertenwissen in einem breiten Themenbereich.
Hinzu kommt ein letzter nicht unwesentlicher Punkt. In vielen Fällen hat die Informationsmanagement-Abteilung nur indirekten Einfluss auf die technische Entwicklung des Informationsmanagementsystems (IMS), da sie nur für die Inhalte verantwortlich zeichnet. Das hat zur Folge, dass Systementwicklung, Release-Planung und neue Funktionen immer über den Umweg IT-Abteilung laufen müssen und oft nur schleppend vorankommen. Aus Sicht der internen Kunden, der Agenten am Telefon, ist diese organisatorische Trennung nicht transparent und Systemprobleme und -defizite werden logischerweise dem Informationsmanagement „angekreidet“.
In unserem Benchmarkingprojekt ging es aber darum, die besten Ansätze für Information und Kommunikation herauszufinden. Die Ergebnisse haben in den beteiligten Unternehmen zu deutlichen Verbesserungen im Informationsmanagement geführt.
Die Leistungsfähigkeit des Informationsmanagements ist von organisatorischen Rahmenbedingungen abhängig
In dieser Situation sehen sich die Leitung des Informationsmanagements in einem Call Center einerseits den Anforderungen des operativen Managements gegenüber, die aus dessen Sicht wichtigen Informationen schnell und möglichst effizient an die Agenten zu liefern. Andererseits wollen die Mitarbeiter im Kundenkontakt qualitativ hochwertige und verständlich aufbereitete Informationen, mit denen sie den Kunden möglichst schnell weiterhelfen können. One-Touch-Service heißt hier die Devise für qualitätsorientierte Call Center: die Beantwortung von Kundenanfragen in möglichst einem einzigen Kontakt.
Im Verlauf des Benchmarkingprojektes „Informations- und Kommunikationsmanagement im Call Center“, zeigten sich – trotz Unterschieden in der Struktur und Marktorientierung der teilnehmenden Unternehmen – mehrere für das Informationsmanagement im Call Center erfolgsrelevante Faktoren. So wurde unter anderem offensichtlich, dass die Leistungsfähigkeit des Informationsmanagements maßgeblich von den organisatorischen Rahmenbedingungen abhängt. Je höher der Grad an Autonomie und budgetärer Verfügungshoheit, desto besser ist die von den Mitarbeitern im Kundenkontakt wahrgenommene Qualität des Informationsmanagements. So wurde zum Beispiel bei einem der am Benchmarking teilnehmenden Unternehmen die Entwicklung des Informationsmanagementsystems im Unterschied zu den anderen auch technisch von der für das Informationsmanagement verantwortlichen Abteilung vorangetrieben. Das hatte zur Folge, dass die Implementierungszyklen für neue Funktionen, die von den Agenten gefordert wurden, sehr viel kürzer als in den anderen Organisationen waren, was sich direkt auf die Zufriedenheit und Qualitätswahrnehmung der Agenten auswirkte.
Die Ergebnisse des Benchmarkingprojektes haben in den beteiligten Unternehmen bereits zu Veränderungen in den IM-Prozessen geführt. Die Erkenntnisse für Optimierungsansätze in der eigenen Arbeit zogen die Unternehmen nicht nur aus den Diskussionen in den Workshops und dem Vergleich der Leistungsprozesse („Lernen von Anderen“), sondern auch aus der Reflektion der eigenen Vorgehensweisen im Rahmen der Prozessaufnahme („Lernen durch Reflektion“). Gerade diese Verbindung der beiden Arten des Learnings, die durch die Kombination von systematischem Erfahrungsaustausch, Selbstbewertung und Datenerhebung möglich wurde, darf als großer Erfolg des Projektes gewertet werden.
